Warum Pharma-Lieferketten sowohl Schnelligkeit als auch Stabilität benötigen
- Eva Jenisch
- vor 2 Tagen
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Pharmazeutische Lieferketten stehen unter permanentem Druck. Auf der einen Seite besteht der Anspruch, schnell zu reagieren. Die Nachfrage ändert sich, Produktionskapazitäten sind knapp und Patienten warten. Auf der anderen Seite gibt es ein regulatorisches Umfeld, das Konsistenz, Rückverfolgbarkeit und Kontrolle fordert. Viele Unternehmen betrachten dies als Zielkonflikt. In der Praxis besteht die eigentliche Herausforderung darin, zu erkennen, dass beides miteinander in Einklang gebracht werden kann, ohne Kompromisse eingehen zu müssen.
⚖️ Schnelligkeit ohne Stabilität ist riskant
In vielen Pharmaunternehmen manifestiert sich Dringlichkeit in Form von ständigen Umplanungen. Produktionspläne werden kurzfristig angepasst, Prioritäten ändern sich wöchentlich und Entscheidungen werden unter Zeitdruck getroffen. Das Ziel ist Schnelligkeit. Das Ergebnis ist oft das Gegenteil. Teams verlieren das Vertrauen in Pläne, Puffer werden stillschweigend aufgebraucht und Abweichungen nehmen zu. Aus beratender Sicht handelt es sich hierbei selten um ein Kapazitätsproblem. Es ist vielmehr ein Problem der Steuerung. Schnelligkeit, die Strukturen umgeht, beschleunigt das System nicht. Sie destabilisiert es.
🧱 Stabilität ist nicht gleich Starrheit
Stabilität in der Pharmabranche wird oft als Inflexibilität missverstanden. In Wirklichkeit entsteht Stabilität durch klar definierte Entscheidungspunkte, zuverlässige Daten und vorhersehbare Planungsrhythmen. Wenn diese Elemente vorhanden sind, gewinnen Unternehmen Handlungsspielraum. Ein stabiler Masterplan ermöglicht schnelle Entscheidungen auf der richtigen Ebene, da die Grenzen klar sind. Regulatorische Anforderungen verlangsamen die Abläufe nicht, wenn sie in die täglichen Prozesse eingebettet sind und nicht als Ausnahmen behandelt werden.
🔄 Wo Schnelligkeit wirklich hingehört
Nicht jeder Teil der Lieferkette muss schnell sein. Führungskräfte drängen oft überall auf Tempo, was eher zu Störungen als zu einem reibungslosen Ablauf führt. Ein effektiverer Ansatz ist es, selektiv Tempo zu machen. Beispiele hierfür sind Eskalationspfade für echte Engpässe, vordefinierte Szenarien für Nachfragespitzen oder schnelle Freigabeentscheidungen, sobald die Qualitätsanforderungen erfüllt sind. Schnell muss es an den entscheidenden Stellen sein, nicht im gesamten System. An dieser Unterscheidung scheitern viele Verbesserungsprogramme.
🏭 Beobachtung aus der Praxis
In mehreren Pharmabetrieben, mit denen ich zusammengearbeitet habe, standen die Teams unter ständigem Druck, schnell zu reagieren. Die Planungszyklen wurden immer weiter verkürzt, doch die Servicequalität blieb unverändert. Mit etwas Abstand wurde das eigentliche Problem sichtbar. Es gab keinen gemeinsamen Planungsrhythmus, der die Lieferplanung, Qualität und Fertigung aufeinander abstimmte. Entscheidungen wurden schnell getroffen, jedoch zu unterschiedlichen Zeitpunkten und unter Verwendung unterschiedlicher Annahmen. Die Einführung eines strukturierten Planungsrhythmus veränderte diese Dynamik. Entscheidungspunkte wurden festgelegt, Inputs und Outputs wurden geklärt und die Verantwortlichkeiten wurden eindeutig definiert. Mit einem stabilen Rhythmus verbesserten sich die Reaktionszeiten, ohne das Risiko zu erhöhen. Die Geschwindigkeit folgte der Struktur, nicht der Dringlichkeit.
👤 Die Rolle der Führung
Der Ausgleich zwischen Schnelligkeit und Stabilität ist keine operative Kleinigkeit. Es ist eine Führungsaufgabe. Führungskräfte entscheiden, wie mit Dringlichkeit umgegangen wird. Handeln wir überstürzt oder denken wir zuerst nach? Setzen wir uns über Prozesse hinweg oder verbessern wir sie? In regulierten Umgebungen entsteht Vertrauen, wenn Teams wissen, welche Regeln feststehen und wo Flexibilität möglich ist. Dieses Vertrauen ermöglicht schnelles Handeln, wenn es wirklich darauf ankommt.
Schnelligkeit und Stabilität in pharmazeutischen Lieferketten müssen sich nicht gegenseitig ausschliessen. Sie sind vielmehr voneinander abhängig. Je stabiler das System ist, desto schneller kann es unter Druck reagieren.
An welcher Stelle Ihrer Lieferkette versuchen Sie, Geschwindigkeit auf Kosten der Stabilität zu gewinnen, und was würde sich ändern, wenn Sie diese Logik umkehren würden?
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