Kundenservice ist keine Abteilung. Kundenservice ist eine Haltung
- Eva Jenisch
- 2. Juli
- 3 Min. Lesezeit
Wie echte Kundenorientierung zu exzellenten Abläufen führt
In vielen Unternehmen wird der Kundendienst immer noch als eine isolierte Funktion angesehen, die Beschwerden bearbeitet und Anrufe entgegennimmt. Doch in einer leistungsstarken Lieferkette ist der Service keine Abteilung. Er ist eine Grundhaltung. Eine Grundhaltung, die Planungsentscheidungen von der Erstellung von Prognosen bis hin zur Prioritätensetzung in der Fertigung durchdringen muss. In regulierten Branchen wie der Pharmaindustrie ist dieser Wandel nicht nur wünschenswert, sondern unerlässlich.
Ich möchte Ihnen einen Blick hinter die Kulissen von Unternehmen gewähren, mit denen ich zusammengearbeitet habe und bei denen diese Grundhaltung den entscheidenden Unterschied bewirkt hat.
🔍 Verstehen, was Kunden wirklich brauchen
Die Arbeit eines Planers beginnt nicht mit Excel und endet nicht mit Batch-Grössen. Sie beginnt damit, zu verstehen, was die Kunden wirklich wertschätzen. Sind es kurze Vorlaufzeiten? Flexibilität bei späten Änderungen? Eine hohe OTIF- Lieferfähigkeit trotz komplexer Produktkonfigurationen?
Kundenorientierung bedeutet, sich Zeit zu nehmen, um diese Bedürfnisse zu erfassen und dann die Planungsparameter entsprechend zu gestalten. Ich habe gesehen, wie Teams die Zahl der Eilaufträge um 40 Prozent reduziert haben, indem sie einfach die Sicherheitsbestände und den Produktionszyklus an den Nachfragemustern des Marktes ausrichteten. Das ist keine Hexerei. Das ist die Kunst des Zuhörens.
🧠 Prozesse aus Kundensicht gestalten
Exzellenter Service bedeutet nicht nur, die Leistungskennzahlen zu erfüllen. Es geht darum, jeden Prozess mit Blick auf den Endkunden zu gestalten. Denken Sie an Auftragsversprechen, MOQ-Regeln, Eskalationswege. Sind sie dazu da, dem Kunden zu dienen, oder eher, um interne Bequemlichkeit zu gewährleisten?
An einem Pharmastandort haben wir die Planungszyklen so umgestaltet, dass sie besser mit dem Rhythmus des Spitaleinkaufs übereinstimmen. Das Ergebnis: schnellere Reaktionszeiten und weniger Auftragsänderungen. Wenn Planer wie Produktentwickler denken, merken das die Kunden.
🤝 Vertrieb und Planung gezielt zusammenbringen
Die funktionsübergreifende Koordination ist oft nur eine Checkbox auf S&OP-Folien. Um jedoch eine kundenorientierte Denkweise zu verankern, müssen Sie von der Koordination zur gemeinschaftlichen Gestaltung übergehen. Lassen Sie sich vom Vertrieb sagen, welche Kundengruppen Zuverlässigkeit erwarten und welche Kompromisse akzeptieren. Lassen Sie sich von der Qualität bei der Gestaltung von Lieferstrategien für kritische Produkte helfen.
Wenn S&OP zu einem echten Dialog und nicht zu einem Ritual wird, können Sie operative Spitzenleistungen erzielen, die für Ihre Kunden wertvoll sind.
🧩 Kennzahlen entwickeln, die Kundenwirkung sichtbar machen
Zu viele Planungskennzahlen konzentrieren sich auf das, was im Unternehmen passiert. Einhaltung des Zeitplans. Linieneffizienz. Vorhersagegenauigkeit. Diese Kennzahlen sind zwar wichtig, aber sie zeigen nur die halbe Wahrheit. Was wirklich zählt, ist, wie die Planung den Kunden unterstützt. Metriken wie die Quote der perfekten Aufträge oder die Zeit zwischen Anfrage und Zusage zeigen, ob das System das Versprochene zum gewünschten Zeitpunkt liefert.
Ich habe mit einem Kunden zusammengearbeitet, der die Prognoseabweichungen nach Marktsegmenten und nicht nach Produktgruppen verfolgte. Dieser Wechsel half ihm, seine Planungsbemühungen dort zu priorisieren, wo die Wirkung für den Kunden am grössten ist. Die Botschaft: Interne Spitzenleistungen sind nur dann wertvoll, wenn sie sich in externer Zufriedenheit niederschlagen.
🔄 Lernen aus jedem Serviceproblem
Kundenbeschwerden und Lieferverzögerungen sind nicht nur Störfaktoren. Sie sind wertvolle Signale. Entwickeln Sie strukturierte Routinen, die jede Abweichung bis zu ihrer Ursache zurückverfolgen. Lassen Sie diese Erkenntnisse in Ihre Planungsentscheidungen einfliessen. Verfeinern Sie MOQ-Regeln. Passen Sie die Vorlaufzeiten an das tatsächliche Geschehen im Feld an. Lernen Sie kontinuierlich und handeln Sie entsprechend.
Das ist kein Feuerlöschen. Es ist strukturiertes und kontinuierliches Lernen.
Wie gut ist Ihr Planungsteam in der Lage, eine Verbindung zwischen den Ergebnissen der Auftragsabwicklung und der Prozessverbesserung herzustellen? Wenn Sie diese Verbindung verstärken wollen, lassen Sie uns darüber sprechen.
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