Wenn Arbeit wartet, obwohl niemand arbeitet
Es passierte nichts, aber niemand hatte das Gefühl, dass der Prozess stillstand
Vor einigen Jahren habe ich mit einem Kunden die Durchlaufzeit eines Produkts analysiert. Auf den ersten Blick waren die Zahlen schwer zu verstehen. Vom Planungsstart bis zur Fertigstellung vergingen fast sechs Wochen, obwohl die eigentliche Produktion nur einen kleinen Teil dieser Zeit ausmachte.
Als wir den Prozess genauer betrachteten, wurde die Erklärung schnell offensichtlich. Das Produkt war nicht sechs Wochen lang in Bearbeitung. Es wartete.
Auf eine Planungsentscheidung. Auf eine Qualitätsprüfung. Auf eine Freigabe. Oder darauf, dass eine andere Abteilung etwas erledigte, bevor der nächste Schritt beginnen konnte. Keine dieser Wartezeiten war für sich genommen besonders auffällig.
Zusammengenommen machten sie jedoch den grössten Teil der gesamten Durchlaufzeit aus.
Das Erstaunliche war, dass niemand darin ein eigentliches Prozessproblem sah. Warten war einfach zu einem selbstverständlichen Bestandteil des Ablaufs geworden.
Warten taucht selten in den Kennzahlen auf
Wenn Organisationen über Verschwendung sprechen, geht es meist um Dinge, die leicht sichtbar sind. Materialverluste, zu hohe Lagerbestände, Maschinenstillstände oder ineffiziente Tätigkeiten lassen sich erkennen und deshalb auch leichter hinterfragen.
Beim Warten ist das anders. Es liegt oft unscheinbar zwischen zwei Prozessschritten, versteckt hinter Abteilungsgrenzen oder in Freigabeprozessen. Weil in dieser Zeit niemand aktiv am Produkt arbeitet, bekommt das Warten erstaunlich wenig Aufmerksamkeit. Aus Sicht des Kunden hat sich der Prozess jedoch längst verlangsamt.
Ich habe Organisationen erlebt, die viel Aufwand betrieben haben, um die Produktionszeit um einige Prozent zu reduzieren, während gleichzeitig mehrere Tage zwischen Planung, Beschaffung, Produktion und Qualität ohne grosse Diskussion akzeptiert wurden.
Das eigentlich Spannende daran: Die grösste Verbesserungschance liegt manchmal nicht in der Tätigkeit selbst, sondern in der Zeit dazwischen.
Jede Übergabe kann eine neue Wartezeit erzeugen
Eine Beobachtung ist mir aus vielen Projekten besonders geblieben: Der Prozess selbst ist oft gar nicht so langsam wie die Organisation, die ihn umgibt.
Jede Übergabe bietet eine neue Gelegenheit, dass die Arbeit stehen bleibt.
Informationen warten im Posteingang. Eine Entscheidung wartet auf das nächste Meeting. Ein Dokument ist fertig, bleibt aber liegen, weil inzwischen ein anderes Thema Priorität bekommen hat.
Einzeln betrachtet wirken solche Verzögerungen unbedeutend. Das Problem entsteht durch ihre Summe. Wenn das Produkt beim Kunden ankommt, erinnert sich die Organisation an die Stunden, in denen daran gearbeitet wurde. Die Tage, in denen es zwischen Entscheidungen und Prozessschritten gewartet hat, geraten dagegen leicht in Vergessenheit.
Genau deshalb führt die Optimierung einzelner Tätigkeiten nicht automatisch zu einer kürzeren Gesamtdurchlaufzeit. Die eigentliche Verbesserungschance liegt häufig darin, zu verstehen, was zwischen den einzelnen Prozessschritten passiert.
Der Blick auf den gesamten Wertstrom verändert die Diskussion
Eine Übung, die ich häufig mit Kunden mache, ist die Darstellung des gesamten Wertstroms, von der ersten Planungsentscheidung bis zum fertigen Produkt. Dabei geht es nicht nur darum, die einzelnen Tätigkeiten und ihre Reihenfolge zu verstehen. Entscheidend ist auch die Frage, wo tatsächlich Zeit verbracht wird.
Das Ergebnis ist oft überraschend. Die wertschöpfenden Tätigkeiten machen nur einen kleinen Teil der gesamten Durchlaufzeit aus. Der Rest besteht aus Wartezeiten zwischen Abteilungen, Freigaben, Planungsläufen oder Übergaben.
Die Analyse zeigt ausserdem, ob die einzelnen Prozessschritte überhaupt im gleichen Rhythmus arbeiten. Nicht selten arbeitet ein Bereich deutlich schneller, als der nächste die Arbeit übernehmen kann. Es entstehen Warteschlangen und Wartezeiten, die sich über die Jahre eingeschlichen haben und irgendwann als normal betrachtet werden.
Weil diese Verzögerungen über verschiedene Funktionen verteilt sind, erlebt kein einzelnes Team sie als grosses Problem. Betrachtet man jedoch den gesamten Wertstrom, werden sie plötzlich zu einer der grössten Verbesserungschancen.
Genau das gefällt mir an der Wertstromanalyse. Sie verändert die Diskussion. Statt zu fragen, wer zu langsam arbeitet, beginnt das Team zu fragen, warum die Arbeit an dieser Stelle überhaupt stehen bleibt. Sehr oft gibt es nicht den einen grossen Engpass. Es sind viele kleine Unstimmigkeiten, die sich entlang des Prozesses aufsummieren.
Verschwendung einmal anders betrachten
Wenn Sie das nächste Mal einen Prozess analysieren, schauen Sie deshalb nicht nur darauf, wie lange die einzelnen Tätigkeiten dauern. Schauen Sie auch darauf, wie lange die Arbeit zwischen diesen Tätigkeiten wartet und was diese Pausen verursacht.
Eine Wertstromanalyse kann solche Muster sichtbar machen. Aber manchmal reicht bereits eine einfache Übung: Verfolgen Sie einen Auftrag vom Anfang bis zum Ende. Wo bewegt sich die Arbeit tatsächlich? Wo bleibt sie stehen? Und was muss passieren, bevor jemand weitermachen kann?
Der Kunde erlebt die gesamte Durchlaufzeit und nicht nur die Momente, in denen tatsächlich am Produkt gearbeitet wird.
Manchmal liegt die grösste Verschwendung deshalb nicht in einer unnötigen Tätigkeit.
Sondern in der stillen Zeit dazwischen, in der einfach nichts passiert.
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