Wenn der Puffer zum Problem wird
Das Lager war voll. Aber warum?
Bei meinem ersten Besuch bei einem neuen Kunden haben wir mit einem Rundgang durch Produktion und Lager begonnen. Der Betrieb war beeindruckend, aber eine Sache fiel mir sofort auf: Fast jedes Regal im Lager war belegt, der Wareneingang war voll und einige Verpackungsmaterialien waren bereits in den Produktionsgängen gelandet, weil in den vorgesehenen Lagerbereichen schlicht kein Platz mehr war.
Auf den ersten Blick sah das nach einem einfachen Platzproblem aus. Im Gespräch mit dem Team wurde jedoch schnell klar, dass das volle Lager nicht auf eine einzelne Ursache zurückzuführen war. Die Bestände waren über die Jahre schrittweise gewachsen, weil sich die Organisation gegen Unsicherheit absichern wollte. Zusätzliche Bestände boten Schutz vor Lieferunterbrüchen und halfen, Engpässe zu vermeiden. Gleichzeitig entstand dadurch aber eine neue operative Herausforderung.
Der Puffer, der eigentlich für mehr Stabilität sorgen sollte, begann, die Flexibilität zu reduzieren.
Puffer lösen Probleme, aber sie verändern auch das System
Puffer sind eine natürliche Reaktion auf Unsicherheit. Gerade in komplexen Supply Chains, insbesondere in der Pharmaindustrie, ist ein gewisses Mass an Absicherung notwendig. Schwankende Lieferzeiten, Produktionsstörungen und veränderte Kundenanforderungen gehören zur Realität. Ohne einen gewissen Spielraum kann selbst eine gut aufgestellte Supply Chain schnell fragil werden.
Problematisch wird es, wenn Puffer zur Standardantwort auf wiederkehrende Probleme werden. Zusätzliche Bestände kompensieren unzuverlässige Lieferungen. Zusätzliche Kapazitäten gleichen instabile Prozesse aus. Mehr Zeit im Plan fängt Verzögerungen und Unsicherheiten auf.
Der unmittelbare Druck nimmt dadurch ab, aber die eigentlichen Ursachen bleiben bestehen. Mit der Zeit wird der Puffer zu einem festen Bestandteil der Arbeitsweise. Dadurch gerät zunehmend aus dem Blick, welche Probleme ursprünglich dazu geführt haben, dass dieser Puffer überhaupt notwendig wurde.
In der Pharmaindustrie bekommt Bestand eine zusätzliche Dimension
Die Diskussion über Puffer wird in pharmazeutischen Supply Chains noch interessanter, weil Bestand nicht einfach nur eine Menge ist. Er läuft gleichzeitig gegen die Uhr.
Bei biologischen Produkten kann die verbleibende Haltbarkeit zu einer entscheidenden Einschränkung werden. Ein Produkt hat beispielsweise nach der Abfüllung eine definierte Haltbarkeit, während einzelne Märkte bei der Auslieferung eine bestimmte Restlaufzeit verlangen. Wenn ein Land beispielsweise 80 Prozent verbleibende Haltbarkeit fordert, kann ein älterer Bestand nicht einfach dorthin geliefert werden, wo gerade Bedarf besteht.
Dadurch entsteht ein schwieriges Gleichgewicht. Zusätzlicher Bestand kann vor Lieferunterbrüchen schützen, gleichzeitig aber die Flexibilität reduzieren. Produkte müssen sorgfältig gesteuert werden, damit Bestände nicht zu alt werden. Gleichzeitig werden Allokationsentscheidungen schwieriger, weil eine Verzögerung in einem Markt die Möglichkeiten für einen anderen Markt beeinflussen kann.
Der Puffer, der eigentlich Resilienz schaffen sollte, kann das System dadurch manchmal sogar schwieriger steuerbar machen.
Verstehen, warum der Puffer existiert
Bei Wertstromanalysen gehören die Diskussionen über Puffer für mich oft zu den interessantesten. Nicht, weil das Ziel darin besteht, sie abzubauen, sondern weil sie zeigen, wie sich ein System im Laufe der Zeit verändert und an Probleme angepasst hat.
Manche Puffer sind bewusst eingerichtet und wertvoll. Sie schützen Kunden vor unvermeidbaren Schwankungen und schaffen den Spielraum, der in einem komplexen Umfeld notwendig ist.
Andere Puffer entstehen, weil sich eine Organisation schrittweise an Probleme angepasst hat, die nie wirklich gelöst wurden. Ein Prozess erzeugt vielleicht mehr Schwankungen als erwartet, Planungsparameter entsprechen nicht mehr den tatsächlichen Bedingungen oder Schnittstellen zwischen Funktionen erzeugen immer wieder Unsicherheit. Mit der Zeit wird zusätzlicher Bestand zum Mittel, mit dem die Organisation diese Probleme auffängt.
Von aussen können beide Situationen gleich aussehen. Ein Lager mit hohen Beständen zeigt nicht, ob diese Bestände das Unternehmen vor unvermeidbaren Risiken schützen oder ob sie Probleme kompensieren, die inzwischen Teil des täglichen Betriebs geworden sind.
Die entscheidende Frage ist deshalb: Weiss die Organisation, wovor ihr Puffer sie eigentlich schützt?
Vom Absichern zum Lernen
Ein Puffer sollte Stabilität schaffen, aber er sollte die Organisation nicht daran hindern, aus ihren Problemen zu lernen. Wenn zusätzliche Bestände, Reservekapazitäten oder zusätzliche Zeit in einem Prozess sichtbar werden, ist deshalb nicht nur die Frage interessant, wie viel Absicherung vorhanden ist. Entscheidend ist auch, wovor sie eigentlich schützt.
Ein Teil der Unsicherheit wird immer bleiben und erfordert einen bewusst gesetzten Puffer. Andere Puffer wachsen, weil Prozesse, Schnittstellen oder Planungsannahmen nicht mit der Realität Schritt gehalten haben.
Die Herausforderung besteht darin, diesen Unterschied zu erkennen.
Ein Sicherheitsnetz ist wertvoll, wenn es die Organisation vor Ereignissen schützt, die sie nicht kontrollieren kann. Es wird zum Risiko, wenn es ermöglicht, dass dieselben Probleme weiterbestehen, ohne dass sie wirklich verstanden werden.
Ein Sicherheitsnetz kann uns auffangen, wenn sich die Bedingungen verändern. Wenn wir uns aber zu lange darauf verlassen, hören wir vielleicht irgendwann auf zu fragen, warum wir es überhaupt brauchen.
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